Устаревшие вопросы: как менеджеры в ИТ отпугивают классных кандидатов на интервью

В конце статьи – рекомендация книги, которая сделает интервью продуктивнее.

Одна из основных задач любого менеджера, от team lead до CEO — это формирование команды, способной решать задачи, да не абы как, а чтобы все ахнули: с запасом укладываясь в бюджеты, сроки, с качеством выше ожидаемого, и чтобы работать было бы комфортно и приятно.

На мой взгляд, способность собрать такую команду сотрудников, — часто единственное, что отличает успешного менеджера от его неудачливого собрата по профессии. Разница в результатах колоссальна, и для иллюстрации тезиса приведу пример из собственного опыта.

Моя команда насчитывала 13 высокомотивированных единомышленников, горящих идеей и нацеленных на сверхрезультат, смогла реализовать проект с нуля меньше чем за год. А бюджет был втрое меньше предыдущего.

На пути менеджеру могут встретиться препятствия. Я не буду упоминать низкие зарплатные вилки, долгие корпоративные согласования, сложный рынок и другие факторы, на которые повлиять человеку либо невозможно, либо крайне сложно.

Я бы поговорил о том, как мы, менеджеры, сами усложняем себе жизнь, используя такие практики проведения интервью, после которых кандидат, подходящий для предлагаемой позиции по своим hard и soft skills, соответствующий культуре компании и желающий в ней работать, отказывается от продолжения общения или даже от офера.

Одна из самых деструктивных практик, использующаяся на интервью нанимающим менеджером — риторические вопросы кандидату. К риторическим я отношу вопросы, которые обладают сразу несколькими признаками из списка ниже:

Эталонный пример риторического вопроса, обсуждение уместности которого на интервью и побудило меня написать эту статью, стал вопрос:

У него в наличии все четыре признака из списка. Но попробуем разобраться, так ли этот (и подобные ему) вопрос плох, и не сгущаю ли я краски.

Если спросить менеджера — апологета таких вопросов — зачем он его задаёт, то аргументами будут стандартные утверждения, что таким образом он проверяет кандидата:

Звучит правдоподобно:

Потому что оценить мышление кандидата, логику принятия им решений и соответствие культуре и ценностям компании посредством риторических вопросов с фантазийными ситуациями невозможно.

Логические способности кандидата имеет смысл оценить при обсуждении реальных проблем компании. Эта хорошо известная рекрутёрам методика называется кейс-интервью.

Кейс-интервью — это всегда диалог с соискателем. Обращая внимание на то, ЧТО за решения предлагает соискатель; ЧЕМ он их обосновывает; КАК собирается их исполнять, вы сможете понять его логику принятия решений.

А может?.. Ну ведь придя к какому-то числу кофемашин в столице разве кандидат не показывает свой уровень мышления? Показывает… но только применительно к данному конкретному кейсу. Это как попытка провести диагностику двигателя автомобиля, замеряя давление в шинах манометром.

Через разбор кейсов оценивается и совпадение с ценностями с компании. Это одно из преимуществ техники «кейс-интервью на реальных событиях»: за один проход можно оценить сразу несколько «проекций» кандидата:

Если кейс-интервью для оценки совпадения с ценностями компании недостаточно (так бывает, особенно при найме на топ-позиции), то тогда перед финальным интервью с менеджером кандидата проводят через различного рода тесты. Тут не подойдут дополнительные вопросы «сколько люков, сколько кофемашин и как засунуть жирафа в холодильник».

Я регулярно сталкиваюсь с возражениями, что совпадение по культуре с компанией — это, безусловно, прекрасно. Но кандидат-то в повседневной работе будет взаимодействовать не с компанией как с абстрактной сущностью, а с вполне конкретными людьми: с нанимающим менеджером, например. И HR может на своих стадиях проводить интервью так, как считает нужным: кейс-интервью, психологическое тестирование и что угодно ещё. А нанимающий менеджер, благодаря кажущемуся риторическим вопросу, сможет проверить совпадение кандидата по ценностям лично с ним.

Такая позиция живо напоминает мне мой разговор с неким молодым HRD в ИТ-компании, куда я пробовался на позицию CTO — самого главного по ИТ. Далее — фрагмент нашей беседы очень близко к тексту:

Мне крайне сложно предположить, что ценности и культура компании состоят в том, чтобы главный по ИТ был бы ещё и первым парнем в локальном гейм-сообществе. Налицо ошибочное представление отдельного менеджера о ценностях своего работодателя. И для таких менеджеров у меня плохая новость: попытка найти «совпадающего с личными ценностями менеджера» кандидата говорит лишь о непрофессионализме менеджера и о его неумении отделить рабочее и личное. Менеджер на работе должен представлять интересы компании и искать сотрудника в компанию, а не приятеля в свой клуб по интересам.

Может, кофемашинный вопрос хорош для определения стрессоустойчивости кандидата? Вроде бы логично, и именно так многие интервьюеры и рассуждают: напрягся, испугался, заволновался — добро пожаловать в резерв. Увы — опять мимо. Такой вопрос на собеседовании — как напугать человека неожиданным громким звуком в тёмной комнате.

Взаимосвязи между"не испугался неожиданного вопроса" и «держит удар на корпоративном ринге» в реальности не существует. И ничто: ни предыдущий опыт, ни психологические тесты, ни стресс-интервью не дают гарантии, что в конкретной организации конкретный кандидат будет стрессоустойчивым. Они лишь повышают шансы. Как поведёт себя человек, покажет только реальная корпоративная жизнь, а для снижения рисков в ней придумано такое понятие, как «испытательный срок».

Для того, чтобы общение с соискателем было содержательным и по-максимуму выявило его способности решать актуальные для компании проблемы, существуют такие инструменты, как кейс-интервью, стресс-интервью и тестирование.

Но, может, не выявляют ничего риторические вопросы, да и бог с ними? Делают интервью чуть более пикантным и запоминающимся, как острая приправа к блюду? Да, но нет. Риторические вопросы не просто бесполезны, они вредны. И да, я хочу об этом поговорить.

Давайте вернёмся к моему разговору с HRD, которая слегка по-своему трактует совпадение по ценностям кандидата и компании. Эта вольная трактовка привела к тому, что подходящему для закрытия позиции по hard- и soft-скиллам кандидату (в данном конкретном случае это был я, но на моём месте мог бы быть любой другой подходящий по профилю соискатель, и не факт, что его не было) было отказано.

Что это означает?

Компания долго вела меня до встречи с HRD, тратила время всех участвовавших в процессе сотрудников, платила им зарплату. Задачи, ради которых была открыта позиция CTO, ожидали решения. Пока они находились в состоянии ожидания, компания тратила больше денег, чем могла бы, и зарабатывала меньше денег, чем была должна. Одна ошибка менеджера на финальной стадии процесса обнулила все предыдущие усилия.

И поскольку мы в начале статьи договорились рассматривать адекватно работающий процесс подбора, то вспомним вытекающее из этого важнейшее следствие:

Поэтому  задач у нанимающего менеджера на финальном этапе две:

Вопрос про кофемашины не приближают к решению ни одной из этих задач. Он не даёт информации для выбора из нескольких подходящих кандидатов оптимального. Кроме того, повышает шансы на то, что тот самый оптимальный кандидат послушает вашу риторику и выберет другого работодателя.

Деньги, время, снова деньги. Плюс рабочие задачи, которые уже мог бы закрывать кандидат, но при незакрытой позиции эти задачи — ваши проблемы, как руководителя. Так зачем? Казалось бы: просто откажись от этой порочной практики, и повысь свои шансы на закрытие позиции. Ещё раз: все дошедшие до финала кандидаты для этого подойдут.

Но нет — с упорством, достойным лучшего применения, одни рушат всю цепочку найма, оставаясь в недоумении «как же так, всё нормально ж было, отчего он соскочил?» Другие, сходив на собес, размещают в соцсетях посты о кринж-интервью.

Но существует и ещё больший кринж, о котором неоднократно слышал от своих коллег по менеджерскому цеху. Когда нанимающий менеджер размышляет следующим образом:

Моральную сторону такого подхода рассматривать мы не будем, и напоминать, что между нанимающим менеджером и соискателем вакансии грань тонкая: сегодня ты менеджер, а завтра кандидат. Просто зафиксируем, что такой подход противоречит задачам менеджера на интервью «не спугнуть кандидата» и «нанять лучшего из доступных», ведя, в конечном счёте, к потере компанией денег и репутации.

Ещё важный момент, который не могу не упомянуть. С высокой долей вероятности вы никогда не узнаете, по какой причине подходящий специалист не совпал с компанией. Кандидат, отказавшийся от офера, в качестве причины отказа никогда не скажет: «на интервью менеджер тешил своё самолюбие, задавая мне не относящиеся возможной совместной деятельности вопросы».

И потому даже шансов исправиться не будет. И вы продолжите терять время, деньги и репутацию. До тех пор, пока либо не найдётся кандидат, которому настолько нужна работа, что он закроет глаза на творящиеся на интервью странности. Либо вы, устав от бесплодного поиска, возьмёте первого более-менее подходящего (уже дошедшие до вас — все подходят, помним?), вместо того, чтобы взять лучшего. Тогда в контексте потраченных денег и времени возникает вопрос: если вы берёт подходящего, а не самого оптимального — стоит ли вообще городить огород с менеджерским собеседованием?

О чём же ещё спрашивать кандидата на интервью нанимающему менеджеру, помимо разбора ситуаций из прошлого опыта соискателя и кейсов нанимающей компании? Об этом можно узнать в книге «Кто. Решите вашу проблему номер один» за авторством Джефф Смарт и Рэнди Стрит. Она содержит исчерпывающие ответы на этот и многие другие вопросы и в целом рекомендуется в качестве настольной книги для любого, кто строит команды и управляет людьми.