Управление файлами cookie
Настройки файлов cookie
Файлы cookie, необходимые для корректной работы сайта, всегда включены.
Другие файлы cookie можно настроить.
Другие файлы cookie можно настроить.
Кадры на выход: кого, за что и когда увольнять
Примерное время чтения: 10 минут
Хотите всегда быть в курсе событий на рынке ИТ? Подписывайтесь на наш Telegram-канал!
Тарас Сорока
Эксперт в ИТ, менеджменте и цифровой трансформации
Более 20 лет строил и развивал ИТ в ролях директора по качеству, директора проектов, CIO и CTO в NetCracker, Luxoft, Rambler, Связной, МТС и ЮMoney.
Эксперт в ИТ, менеджменте и цифровой трансформации
Более 20 лет строил и развивал ИТ в ролях директора по качеству, директора проектов, CIO и CTO в NetCracker, Luxoft, Rambler, Связной, МТС и ЮMoney.
- Всем менеджерам порой приходится увольнять сотрудников. С кем-то прощаются сразу, кому-то дают второй и пятый шанс. В этой статье я собрал свой управленчесий опыт, который можно использовать в повседневной практике руководителя с поправкой на особенности каждого бизнеса.
Содержание:
Кого увольняем
С кем из сотрудников необходимо прощаться в принципе?
Я выделяю три основых типажа:
Я выделяю три основых типажа:
Это люди, совершившие нечто противозаконное: кража, драка, пьянство на работе. Такое случается чаще, чем хотелось бы, и высокотехнологичные и человекоцентричные компании не исключение. К сожалению, повсеместным распространением удаленки некоторые типы деструктивного поведения среди работников ИТ-индустрии стали встечаться чаще, чем когда мы все ходили в офис.
Это сотрудники, не совершившие ничего противозаконного, но действующие в разрез с интересами компании, ее корпоративной культуры и представлений о добре и зле менеджера. Это могут быть коллеги, которые своей токсичностью разлагают коллектив. Или сотрудники, осознанно и целенаправленно вводят руководителя в заблуждение. Например, чтобы скрыть ошибку, получить повышенную премию и так далее.
Это лоуперформеры. Это сотрудники, которые все же делают что-то полезное, но количество этого полезного либо не вполне коррелирует с затратами менеджерского времени на управление персонажем, либо же не соответствует результату других членов команды в аналогичной роли.
Что влияет на решение
Подход к увольнению сотрудника будет различаться в зависимости от нескольких факторов:
- категория, к которой относится сотрудник;
- тяжесть проступка, в зависимости от последствий — наступивших или потенциальных;
- длительности ситуации и того, как долго вы пытаетесь привести ее к норме — особенно актуально для третьей категории «lowperformis vulgaris»;
- как давно вы сами работаете в компании.
Мой опыт показывает, что сотрудников, совершивших нечто противозаконное (кража) или абсолютно неприемлемое (встал на общем собрании и в эмоциональной форме назвал всех присутствующих земляными червяками) нужно увольнять сразу же, одним днем.
Если сотрудник совершил нечто, противоречащее культуре и компании и собственному представлению менеджера о прекрасном – основным фактором в принятии решения должны стать наступившие или потенциальные последствия.
Если сотрудник совершил нечто, противоречащее культуре и компании и собственному представлению менеджера о прекрасном – основным фактором в принятии решения должны стать наступившие или потенциальные последствия.
Администратор зашел в серверную без отметки в специальном журнале (чего требует регламент) и в одиночку (что запрещено регламентом). Провел какие-то работы на сервере, где была развернута одна из mission critical систем компании… но все закончилось хорошо.
Увольнять или нет? А если все тоже самое, но сервер «лег»? А если все по регламенту, но ошибся и сервер все равно лег? Это упражнение на «подумать самостоятельно».
Увольнять или нет? А если все тоже самое, но сервер «лег»? А если все по регламенту, но ошибся и сервер все равно лег? Это упражнение на «подумать самостоятельно».
Низкий перфоманс
Лоуперформеры, конечно, самый инетересный случай. Всегда есть понятное желание дать человеку второй шанс: а вдруг это компания что-то недодала? Либо предыдущий руководитель недоработал? Или текущий проект использует слабые стороны сотрудника, вместо того, чтобы использовать сильные?
В общем, давать вторые шансы надо: компании не могут разбрасываться сотрудниками, но и превращаться в детский сад для воспитания взрослых людей не должны. Поэтому перед любым менеджером встает вопрос: как долго стоит ждать?
В общем, давать вторые шансы надо: компании не могут разбрасываться сотрудниками, но и превращаться в детский сад для воспитания взрослых людей не должны. Поэтому перед любым менеджером встает вопрос: как долго стоит ждать?
Как обычно, экспертный ответ – it depends. Зависит от уровня сотрудника, от внешних обстоятельств, от культуры компании и т.д. И если я принимаю решение работать с сотрудником в парадигме второго шанса, то применяю «правило футбольного арбитра»:
- Первый косякПредупреждение. Собственно, с этого момента и начинается «второй шанс».
- Второй косякЖелтая карточка. Продолжение работы в режиме «второго шанса» под очень плотным менеджерским контролем.
- Третий косякУдаление с поля и отправка на поиск более лояльной компании, которая прощает низкие результаты.
Сотрудника, у которого не получается, не надо депремировать, наказывать, и уж, тем более, психологически давить: кричать, запугивать и так далее. С ним нужно просто расставаться.
Самый интересный вопрос состоит в том, как долго стоит договариваться. На мой взгляд, если за три месяца значимых изменений к лучшему нет, то пора «слезать с мертвой лошади».
Самый интересный вопрос состоит в том, как долго стоит договариваться. На мой взгляд, если за три месяца значимых изменений к лучшему нет, то пора «слезать с мертвой лошади».
Почему менеджеры медлят с увольнением
Если все так просто, то почему же во многих компаниях сотрудники могут годами сидеть и ничего не делать? Ну или выполнять некий минимум, лишь бы не быть уволенными? Дело в том, что в некоторых корпорациях увольнением сотрудника выглядит как вытаскивание несущей стены из строящегося здания. Почему так?
Во многих организациях (с которыми, конечно, лучше не связываться) увольнение слабого сотрудника приводит к тому, что заменить его невозможно.
Ставку могут просто сократить «ради эффективности» — полностью или частично. Бывает и так, что человек работал на позиции с низким бюджетом, а после его ухода на эти деньги уже никого не нанять. Таких ситуаций множество. И пока ты пытаешься обойти эту несовершенную систему — что иногда занимает месяцы — приходится продолжать работать с тем, что есть, и выжимать максимально возможную производительность.
Сотрудник может иметь уникальную экспертизу. Часто так складывается (в организациях со слабыми people и risk management’ом и обширным легаси), что уникальная для компании экспертиза находится в голове адчайшего токса, который не уважает ни коллег, ни организацию.
Можно, конечно, уволить его в один день, ибо «ужасный конец лучше ужаса без конца», но к увольнению ключевого сотрудника всегда будут справедливые вопросы. Соответственно, прежде чем увольнять, нужно готовить замену или искать вендора, который найдет замену за несколько недель даже самому незаменимому токсику.
Можно, конечно, уволить его в один день, ибо «ужасный конец лучше ужаса без конца», но к увольнению ключевого сотрудника всегда будут справедливые вопросы. Соответственно, прежде чем увольнять, нужно готовить замену или искать вендора, который найдет замену за несколько недель даже самому незаменимому токсику.
Если вторых шансов слишком много
Однажды я целый год пытался «спасти» одного сотрудника: мягко давал обратную связь, предлагал помощь, обсуждал ошибки. Безрезультатно. Когда спустя месяцы я наконец прямо перечислил все проблемы, он искренне удивился: «А что ж ты сразу не сказал?» — просто не считывал мой завуалированный фидбэк как недовольство.
В процессе всплывали типичные вещи: ошибки в базовых расчетах, несоблюдение собственных планов, запоздалое сообщение о проблемах — иногда уже на уровне руководства. На встречах я аккуратно указывал на конкретные недочеты и предлагал вместе подумать, как их исправить, но это воспринималось как рабочее обсуждение, а не сигнал о серьезной проблеме с результатом.
В процессе всплывали типичные вещи: ошибки в базовых расчетах, несоблюдение собственных планов, запоздалое сообщение о проблемах — иногда уже на уровне руководства. На встречах я аккуратно указывал на конкретные недочеты и предлагал вместе подумать, как их исправить, но это воспринималось как рабочее обсуждение, а не сигнал о серьезной проблеме с результатом.
Я понял, что дело не в «западной вежливости», а в том, что инструмент был применен не там. В итоге компания потеряла время и деньги: проект задержался на 9 месяцев, пришлось снимать людей с других задач, просели результаты и климат в команде. А меня — депремировали.
Испытательный срок менеджера
Я всегда с опаской относился к менеджерам, которые на вторую неделю работы в компании принимают кадровые решения. Очень велик риск «наломать дров». И чем выше позиция менеджера, тем значимее последствия, тем больше времени нужно потратить на погружение в процесс и контекст бизнеса.
Поэтому в качестве ориентира в новой компании я предлагаю следующие правила:
Поэтому в качестве ориентира в новой компании я предлагаю следующие правила:
- на собственном испытательном сроке не увольнять никого;
- по завершению испытательного испытательного срока увольнять только тех, с кем хотелось попрощаться еще на первом месяце работы, а впоследствии желание лишь усилилось;
- через шесть месяцев от начала работы менеджера в компании часть замен должна быть уже проведена, какая-то часть (для сложных позиций) может быть в статусе in progress.
Безусловно, есть исключения. Если на второй день работы подчиненный заявляет, что не будет работать с новым руководителем, то выхода нет – этого смутьяна просто придется уволить. В противном случае ваша менеджерская карьера закончится на этом эпизоде.
В моей карьере топ-менеджера была история, когда на второй день в компании мой сотрудник — один из директоров департаментов — публично заявил, что единственный мой шанс удержаться в данной компании жить с ним в мире и не лезть в его дела. А то «будет как с предыдущим руководителем».
В моей карьере топ-менеджера была история, когда на второй день в компании мой сотрудник — один из директоров департаментов — публично заявил, что единственный мой шанс удержаться в данной компании жить с ним в мире и не лезть в его дела. А то «будет как с предыдущим руководителем».
Несмотря на все заслуги перед компанией, на все риски, которые несло данное решение и мои переживания, директор вечером того же дня оформлял в HR свой уход по соглашению сторон.
Как показали последующие события, это увольнение было одним из лучшим из моих решений в компании:
Как показали последующие события, это увольнение было одним из лучшим из моих решений в компании:
- дисциплина и конструктивная атмосфера в команде восстановлены;
- удалось сдвинуть с места многие проекты, которые директор саботировал процесс исходя из своих интересов;
- кадровые перестановки выдвинули наверх много талантливых управленцев, с лихвой закрывших все негативные последствия увольнения.
- Увольнение — часть работы менеджера и зона его ответственности перед бизнесом и командой. Чем дольше откладывается очевидное решение, тем выше цена: срываются сроки, теряются деньги и падает мотивация людей. Важно вовремя понять, где сотруднику можно помочь, а где изменения уже не произойдут. Четкие правила, прямая обратная связь и готовность принимать решения — основа зрелого управления и уважения к тем, кто делает результат.