Управление файлами cookie
Настройки файлов cookie
Файлы cookie, необходимые для корректной работы сайта, всегда включены.
Другие файлы cookie можно настроить.
Другие файлы cookie можно настроить.
Токсичная среда: ИТ-лидеры обсудили увольнения и удержание сотрудников
Примерное время чтения: 4 минуты
Хотите всегда быть в курсе событий на рынке IT? Подписывайтесь на наш Telegram-канал!
- Тема удержания сотрудников сегодня выходит далеко за рамки
HR-функции и становится частью управленческой стратегии. Поэтому на новой встрече бизнес-клуба Selecty «Токсичная среда» ИТ-лидеры обсудили неудобные вопросы: кого стоит увольнять, сколько «вторых шансов» давать сотруднику и что делать, если ключевой специалист постоянно просит повышения зарплаты.
Спикерами дискуссии стали генеральный директор «Альфа-Капитал Технологии» Федор Лежнев, CTO «Авито Товары» Александр Швец, директор по управлению проектами Почта Банка Роман Мезенцев, вице-президент по информационным технологиям ГК «Детский мир» Николай Ермаков и директор по персоналу Selecty Дарья Кудрявцева.
Спикеры обсудили несколько кейсов, с которыми часто сталкиваются руководители. Например: ключевой специалист выгорает из-за бюрократии, которую неизбежно создает любая большая корпорация, сотрудник постоянно просит повышения или совершает ошибки. Отдельной темой стало удержание ключевых кадров — не только разговор о деньгах, а стратегия поведения руководителя внутри команды.
Эксперты сошлись во мнение, что удерживать сильного специалиста нужно еще до того, как ситуация дойдет до критической точки. Иначе контроффер становится не инструментом, а запоздалой реакцией, которая не решает проблему.
Отдельно остановились на том, как руководителю отличать нормальные рабочие промахи от системной проблемы в поведении или компетенциях.
Отдельно остановились на том, как руководителю отличать нормальные рабочие промахи от системной проблемы в поведении или компетенциях.
- Федор Лежневдиректор по ИТ «Альфа-Капитал»,
генеральный директор «Альфа-Капитал Технологии»«Я уверен, все мы постоянно ошибаемся. Вопрос в том, учимся ли мы на этих ошибках. Если в команде есть сотрудник, который раз за разом повторяет один и тот же промах, стоит задуматься о двух вещах. Во-первых, нужен ли он. Во-вторых, соответствует ли он роли, которую занимает. Как человек рефлексирует и несет ли ответственность за свои решения? Если он не берет ее на себя, то стоит попрощаться — и не нужно давать ни вторые, ни пятнадцатые шансы».
Дарья Кудрявцева, директор по персоналу Selecty, объяснила причину, почему компания вынуждена перестраховываться даже в момент удержание ключевых сотрудников, и как C&B HR становится главным рычагом контроля в этой ситуации.
- Дарья Кудрявцевадиректор по персоналу Selecty«Руководителям часто приходится долго согласовывать и аргументировать повышение зарплаты конкретному сотруднику. Со стороны HR это выглядит так: мы покупаем экспертизу специалиста по рыночной цене, а значит, несправедливо понижая или повышая оклад, создаем прецедент. Внутри команды должно быть понимание, какие результаты сотрудника приводят к повышению и они должны быть одинаковы для всех. Все упирается в баланс».
Роман Мезенцев, директор по управлению проектами Почта Банка, отметил, что процесс удержания начинается гораздо раньше, чем сотрудник приходит торговаться о зарплате. Александр Швец, директор по разработке «Авито Товары», согласился: если после контроффера предлагают только повышение зарплаты, но не меняют процессы, такая мера будет неэффективной.
Участники сошлись во мнение, что важно замечать признаки недовольства, когда дело не дошло до контроффера. Именно поэтому особую роль играет performance review, как инструмент ранней диагностики состояния сотрудника и качества его связи с командой и задачами.
Участники сошлись во мнение, что важно замечать признаки недовольства, когда дело не дошло до контроффера. Именно поэтому особую роль играет performance review, как инструмент ранней диагностики состояния сотрудника и качества его связи с командой и задачами.
Метрики удержания, контрофферы, разговоры о лояльности и стабильности команды важны и работают только тогда, когда встроены в живую управленческую практику. Они помогают посмотреть на удержание не как на реакцию на увольнение, а как на систему решений, которая удерживает сильных людей в компании.
Эльвира Масленникова
контент-менеджер